Un objectif aide-t-il les marques à se développer ?

Bref

Il existe une voie distincte pour différencier une marque en offrant des éléments de valeur® d'ordre supérieur.

Par Eric Almquist, Kelly Edwards, Philip Dowling et Ashley King

Bref

C'était en 2004 et la marque Dove d'Unilever a fait un geste improbable. Il a érigé une série de panneaux d'affichage remplaçant les modèles professionnels par des femmes ordinaires. L'objectif de la campagne pionnière : faire en sorte que les femmes se sentent bien dans leur peau et créer un monde où la beauté est une source de confiance et non d'angoisse. La campagne a été étendue à tous les médias, avec des résultats aussi spectaculaires que l'approche marketing elle-même. Alors que la sous-catégorie des soins du corps aux États-Unis a augmenté en moyenne de 2,8 % entre 2004 et 2009, les revenus de Dove ont plus que triplé, soit une moyenne de 8,7 %, et les entreprises de biens de consommation dans des catégories aussi diverses que les nettoyants ménagers et les yaourts ont entrevu un avenir dans lequel l'inclusivité, ainsi que d'autres considérations d'ordre supérieur, sont devenues des facteurs de croissance pour les consommateurs.

À quel point l'objectif d'une marque est-il vital pour les consommateurs ? Les préoccupations environnementales, sociales et de gouvernance d'entreprise (ESG) ne sont plus une demande d'une minorité de niche ; il est devenu l'un des trois principaux critères d'achat pour plus de la moitié des consommateurs dans le monde, selon notre récente enquête auprès de près de 200 000 consommateurs dans quatre pays et neuf catégories de consommateurs. Une autre découverte importante avec de grandes implications pour les entreprises de biens de consommation est que les consommateurs se « désinvestissent » personnellement des marques avec de faibles antécédents en matière de diversité, d'équité et d'inclusion (DEI) et sociaux. Par exemple, 33 % des consommateurs de la génération Z que nous avons interrogés (âgés de 18 à 24 ans) aux États-Unis déclarent qu'ils boycotteraient une marque ayant de mauvaises pratiques de travail.

Pour comprendre ce qui sous-tend la perception de la valeur d'un consommateur, nous avons identifié en 2015 30 types fondamentaux de valeur dans leurs formes les plus essentielles et les plus discrètes. Ces Elements of Value® se répartissent en quatre catégories : fonctionnel, émotionnel, qui change la vie et impact global (voir l'article de la Harvard Business Review "The Elements of Value".) La pyramide des éléments de valeur fournit aux entreprises un moyen basé sur les données de comprendre les types et la quantité de valeur que les consommateurs ressentent dans les marques qu'ils achètent, et comment cela se compare à d'autres marques. EOV se concentre sur la différenciation de la marque, tandis que d'autres mesures de marque comme la notoriété de la marque et la puissance de la marque traitent de la saillance de la marque. Se concentrer sur les deux est essentiel pour une croissance supérieure de la marque.

Depuis l'introduction des éléments de valeur, nous avons continué à surveiller le comportement des consommateurs et à adapter ces éléments si nécessaire. À mesure que les attitudes des consommateurs envers les produits et services sont passées de « À quoi ça sert ? à "Qu'est-ce que ça me fait ressentir?" « Comment cela change-t-il ma vie ? » et "Comment cela change-t-il le monde?" les entreprises devaient évoluer avec eux en proposant également des éléments plus ambitieux tels que « éthique », « se soucie de la Terre » ou « inclusif ». Bain a réagi à ce changement en mettant périodiquement à jour les éléments de valeur (voir la figure 1). À l'aide de méthodes statistiques avancées, nous avons remplacé plusieurs éléments de notre pyramide au cours des dernières années, tout en identifiant et en ajoutant sept valeurs uniques et importantes liées à la durabilité. La mise à jour fournit aux entreprises une méthode efficace pour suivre leur capacité à respecter les valeurs qui deviennent de plus en plus importantes pour les consommateurs.

Nos recherches continues démontrent que le lien positif entre la livraison des éléments et les résultats commerciaux tient. La plupart des marques atteignent le seuil de besoins fonctionnels tels que la "qualité" et "l'attrait sensoriel", des attributs qui sont essentiellement des enjeux de table pour la plupart des catégories (bien que les enjeux de table varient quelque peu selon la catégorie et le pays). Plus une marque offre d'éléments, meilleurs sont ses taux de croissance des revenus, de pénétration des foyers et de rachat. Cette surperformance se multiplie lorsque les entreprises obtiennent des scores élevés sur des valeurs d'ordre supérieur.

Dans toutes les marques, celles qui ont obtenu le meilleur score sur les sept éléments de durabilité ont atteint cinq fois la croissance des revenus de celles qui ont obtenu le moins bon, selon nos recherches. Lorsque nous n'avons examiné que les opérateurs historiques, la croissance des revenus a été trois fois supérieure à celle des concurrents obtenant les scores les plus bas sur les éléments de durabilité. En Chine, L'Occitane surpasse ces éléments et, de 2019 à 2021, a réalisé une croissance des revenus trois fois supérieure à celle d'un concurrent qui se concentrait sur les éléments d'enjeux de table. En Allemagne, Lindt surpasse la plupart des éléments émotionnels et a enregistré plus du double de la croissance moyenne des revenus par rapport aux marques de chocolat similaires vendues sur le marché allemand.

Le message est clair : il existe une opportunité considérable pour les entreprises de biens de consommation de capter l'intérêt des consommateurs pour des types de valeur à des fins supérieures. Pour réussir à se différencier, les marques ne se contenteront pas d'intégrer des valeurs de durabilité au cœur de leur produit, de leurs actions et de leur modèle de croissance/innovation de catégorie ; ils suivront également une voie distincte pour intégrer ces valeurs à leurs principaux efforts de marketing.

Quatre actions peuvent guider les entreprises dans cette voie.

Obtenez les enjeux de table à droite. Encore une fois, pour récolter les bénéfices de la différenciation sur les éléments de valeur, une marque doit fournir des éléments d'enjeux de table. Les exigences diffèrent selon la catégorie de produit. Par exemple, cela pourrait signifier "attrait sensoriel" dans les boissons gazeuses ou "qualité" dans les lotions pour le corps. En outre, selon la proposition de valeur d'une marque, cela pourrait également signifier fournir des éléments plus fonctionnels tels que « réduit les coûts » ou « réduit les risques » avant « inclusif » ou « humain ».

Trouvez les bonnes opportunités de différenciation.Après avoir compris et livré les éléments d'enjeux de la table, les marques peuvent déterminer comment différencier leurs produits de la concurrence à travers l'ESG et d'autres éléments.

Le niveau de concurrence dans les éléments de valeur d'ordre supérieur diffère selon les catégories et les zones géographiques, et la possibilité de se différencier dépend du degré de durabilité déjà intégré aux marques de la catégorie et du marché (voir Figure 2). Alors que Dove a ouvert la voie aux soins du corps, il n'a pas fallu longtemps avant que les concurrents se joignent à des messages axés sur l'inclusivité. En conséquence, les soins du corps sont considérés comme une catégorie avancée en ce qui concerne le but. Il en est de même pour le yaourt. En comparaison, la bière, les boissons gazeuses et les chocolats sont des catégories naissantes pour intégrer des éléments d'ordre supérieur. En tant que tels, ils offrent aux marques des opportunités de devenir un leader précoce et de perturber la catégorie.

Libérez la croissance grâce à des actions et des messages ciblés sur des segments de consommateurs spécifiques. Différents segments de consommateurs perçoivent différentes valeurs des mêmes marques. L'évolution vers les médias numériques, qui a radicalement modifié le rôle du marketing de la marque - et a donné accès à la prolifération de données précieuses sur les consommateurs - a ouvert de vastes opportunités de croissance pour les entreprises afin de composer différents éléments de la marque avec différents segments.

De nombreuses marques insurgées réussissent déjà à libérer de la valeur pour des segments de consommateurs spécifiques grâce à des actions et des messages. Par exemple, au lieu de s'appuyer sur un message de masse à tous les segments de consommateurs, la marque insurrectionnelle de boissons gazeuses Zevia a identifié des segments spécifiques qui répondraient le plus favorablement à son message et a ciblé ses efforts sur ces groupes. En conséquence, il surpasse les consommateurs « soucieux de leur santé » par rapport à de nombreuses marques en place, qui continuent d'adopter une approche large du marketing.

Pour les insurgés, la tâche consiste désormais à atteindre davantage de segments de consommateurs de masse sans perdre leur différenciation insurrectionnelle en diluant la marque pour les masses. D'un autre côté, les titulaires doivent trouver un équilibre différent en adaptant la messagerie aux segments de croissance tout en étant conscients de ne pas étendre la marque trop loin sur plusieurs segments. Mais pour les insurgés comme pour les titulaires, la stratégie de marque liée à un objectif ne peut pas se limiter à la communication et à la messagerie. Sans actions derrière, les consommateurs réagiront négativement en rejetant la marque. Par exemple, notre étude portant sur 4 000 consommateurs américains a révélé que 35 % des baby-boomers (plus de 60 ans) éviteraient d'acheter une marque en raison du traitement négatif de la marque envers les employés, et 30 % de la génération Z rejetteraient une marque en raison de l'incapacité de l'entreprise à partager ses antécédents DEI.

Expérimentez à grande échelle. Dans un environnement de consommation hyperfragmenté et concurrentiel, l'expérimentation est la clé pour construire et activer une stratégie de marque ciblée (voir le Bain Brief "Can Marketing Experimentation Become Your Superpower?"). L'expérimentation permet aux marques de déterminer les dimensions qui parlent à leurs consommateurs, s'ils sont plus concernés par les questions d'eau ou d'équité sociale, par exemple. Les marques peuvent utiliser l'expérimentation pour affiner systématiquement les alternatives, y compris les actions de durabilité (par exemple, s'engager dans des partenariats avec des organisations à but non lucratif par rapport à la production de produits ou d'emballages plus respectueux de l'environnement), les messages de base (par exemple, éducatifs par rapport à l'inspiration par rapport à l'appel à l'action), la formulation et les photographies. La réponse dictera le bon message et les bonnes ressources créatives pour le bon public. En mesurant l'amélioration de la marque et des ventes, l'expérimentation permet également aux entreprises de comprendre le comportement observé (vs. déclaré) des consommateurs, fournissant des données pour déterminer la valeur de l'investissement dans le marketing ESG pour propulser la croissance de la marque.

Une entreprise alimentaire a utilisé l'expérimentation pour relancer la croissance de son produit phare, une pâte à tartiner alternative largement perçue comme non naturelle et malsaine. L'entreprise a relancé sa marque comme étant 100 % végétale, la positionnant comme étant meilleure pour la santé et l'environnement que les autres substituts laitiers. L'entreprise est également passée de l'huile de palme à d'autres alternatives à base de plantes, a repensé les emballages pour qu'ils soient plus respectueux de l'environnement et a concentré ses investissements sur l'offre d'une valeur différentielle aux consommateurs en fonction de deux éléments de valeur : "Cares for Earth" et "Santé et bien-être". Il a également investi pour créer une communauté de partisans engagés des aliments à base de plantes.

Dans le cadre de cet effort, l'entreprise a expérimenté pour trouver les publics, les éléments de marque et les thèmes ayant le plus d'impact sur la durabilité. Dans le test 1, il a utilisé une création existante pour identifier différentes audiences et établir une base de référence réaliste. Dans l'expérience 2, l'entreprise a développé et testé différentes créations avec des éléments de marque modernisés. Et dans l'expérience 3, elle a testé les créations gagnantes de l'expérience 2 sur différents canaux. Chaque variable s'appuie sur les expériences précédentes pour affiner les campagnes avant de les mettre à l'échelle. L'expérimentation a préparé le terrain pour un renversement dramatique de la performance. La société a transformé une contraction des ventes nettes de ‒3 % à ‒6 % en une croissance des ventes de 3 %.

Pourtant, comme le suggère notre raffinement des éléments de valeur, les goûts et les besoins des consommateurs changent continuellement, et les entreprises doivent être prêtes à modifier leur stratégie au fur et à mesure que ces changements se produisent et à le faire avant la concurrence. Selon nos recherches, les premiers acteurs sur les éléments de valeur d'ordre supérieur peuvent surperformer, mais les marques doivent continuer à se différencier pour soutenir leur croissance.

Pour voir comment les entreprises réussissent à relever la barre, considérez les mesures réfléchies prises par Lululemon. Le détaillant de vêtements était à l'origine connu pour ses vêtements exclusifs, bien conçus et hautement fonctionnels, mais a évolué pour se concentrer sur l'inclusivité (ses tailles vont maintenant jusqu'à 20), l'affiliation et l'appartenance (le détaillant propose des cours de fitness en ligne et en magasin) et la motivation (messages inspirants sur les sacs à provisions et la décoration en magasin). Cette stratégie d'amélioration continue de son jeu a aidé Lululemon à conquérir des parts de marché sur ses concurrents américains. De 2016 à 2021, la société a augmenté sa part du marché des vêtements de sport de 1,5 point de pourcentage aux dépens de ces concurrents.

Ainsi, les marques ayant une vision claire de la fourniture d'une valeur consommateur différenciée à des fins supérieures peuvent débloquer une croissance substantielle et perturber toute une catégorie. Cette croissance, à son tour, peut financer le programme de développement durable d'une entreprise, créant un cercle vertueux pour une transformation plus large du développement durable. Pourtant, les marques ne peuvent pas rester immobiles. Ils devront continuellement expérimenter des moyens de rester en phase avec ce que les consommateurs apprécient. Et ils devront le faire avant que les concurrents ne les rattrapent.

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